《原则》:均衡生活和工作

2019/07/15 BookAndMovie

多看点实际的自传或者经验的书还是不错的,让我可以对比反省下自己。

这本书讲了什么

你感兴趣什么部分,为什么

你讨厌什么部分,为什么

有什么收获

摘抄好的句子

人要变得特别成功需要看到很多东西,但任何人都看不到全景,只是有的人看到的多一点。自身视野宽阔,又能与其他聪明人良好地沟通,了解他们不同的有益视角,这样的人才会做得最好。

很多新管理者(以及一些更资深的管理者)仍然不能逐渐发现不同人的行为模式(换言之,他们无法把人的类型与他们创造的结果联系起来)。他们不愿努力探究不同人的个性,而这会让事情变得更加困难。

我想明确地说,我不认为“英雄”或者“塑造者”是更好的人,行走于更好的人生道路。如果一个人不愿走这样的道路,也是完全可以理解的。我认为最重要的是一个人要知晓自己的本性,并以与之相符的方式行为。

我的本性是什么??

考察影响你的那些事物的规律,从而理解其背后的因果关系,并学习有效应对这些事物的原则。

如果我能调和我的情绪与逻辑,只有在二者相符时才行动,我就能做出更好的决策。

不要以为你总是为自己做决策的最佳人选,因为很多时候你不是。尽管我们要自己弄清楚要什么,但其他人也许更知道如何实现它,因为在一些方面可能其他人强而我们弱,而且其他人可能拥有更具相关性的知识和经验。例如,在你生病时,最好听从医生的意见而不是自行其是。在后文中,我们将探讨人们的思维方式如何不同,以及我们应当如何基于对自身思维方式的理解来决定哪一部分决策自己做,哪一部分决策让别人代做。知道什么时候不自行做决定,是你可以养成的最重要的技能之一。

人类最独特的能力是,只有人类能从更高的维度看待现实,并总结出对现实的理解。其他物种都是遵循本能生活,只有人类能够超越自身

我有多少时候是服从本能而行的呢

有的人选择自己真正想要的东西,顶住诱惑,克服可能妨碍自己实现目标的痛苦,这样的人拥有成功人生的可能性要大得多


不管在生活中遇到什么情况,如果你能负起责任,进行良好的决策,而不是抱怨你无法控制的东西,你将更有可能成功并找到幸福

世界上最好的决策者是这样的人:拥有理性、想象力和毅力,知道自己看重什么、想要什么,同时也利用计算机、算法和博弈论


“团队倾向简表”的测试结果是贯彻者时,他们就很有可能比右脑思维者和有想象力的人更关注细节,这意味着他们会更适合结构更明确、更清晰、更少模糊性的工作。

关注目标、“设想”能力最强的人能看到逐渐变化的大局,也更有可能做出有意义的改变,预估未来的事件。这些目标导向的人能从日常任务中跳出来,思考未来做什么、怎么做。他们最适合创造新东西(新组织、新计划等),管理频繁变化的组织。因为视野宽阔、通观全局,所以他们通常会成为最能勾画未来蓝图的领导


反躬自省是一种素质,最能区分哪些人会从错误中很快崛起,哪些人就此沉沦。记住:痛苦+反思=进步。

很多人以为,掩盖分歧是维持和睦最容易的方法,这种观点大错特错。回避冲突也就回避了解决冲突的机会;躲过了小的矛盾,之后往往会有大的矛盾,甚至会导致人与人的疏离。而只有直面且积极解决小的矛盾,才会更好地维持较长久的良好关系

感情、工作中的我偶尔也这么认为。


并记住决策是个两步走的程序,必须先搜集信息,再做决定。

那些能改变自身主张的人是最大的赢家,因为他们有所获益。而那些顽固不化、拒绝事实的人会是失败者。

打牌如此,生活也是如此,不能贸然做决定,意识到自己错了就及时调整,不要为了所谓的“面子”或者其他拒绝承认事实。及时止损。

怎样确定谁在哪些方面能力更强呢?最具有可信度的观点来自:(1)多次成功地解决了相关问题的人;(2)能够有逻辑地解释结论背后因果关系的人。

你的生活质量将取决于你在追求目标过程中所做决策的质量。做出正确决策的最佳途径,就是与其他更博学的人沟通互动

《路易·波拿巴的雾月十八日》:“弱者总是靠相信奇迹求得解救,以为只要他能在自己的想像中驱除了敌人就算打败了敌人;他总是对自己的未来以及自己打算建树、但现在还言之过早的功绩信口吹嘘,因而失去对现实的一切感觉。”


要理解岗位的责任以及所需素质,然后判定某人是否适合。

应当具备的价值观、能力和技能。

价值观是驱动行为的深层信仰,决定着人际相处。人们会为价值观而斗争,他们会与那些价值观不同的人斗争。能力体现在思考方式和行为方式上。一些人是了不起的学习者、问题的快速处理者,另一些人拥有从更高层次看问题的能力。

技能是可以习得的工具,例如能讲外语或写计算机代码。价值观和能力不会有太大改变,多数技能可以在有限时间内学会。

在挑选准备长期交往的人时,价值观最为重要,能力其次,技能是最后要考虑的。然而多数人犯的错误是,挑人时先看技术和能力,却忽略价值观。


你给人的最大礼物是获得成功的力量。要给人奋斗机会,而不是给他们所渴求的东西,这会使他们变得更强。

心理学家研究表明,最有力度的个人转变来自一个人再也不想经历的错误所造成的痛苦——“跌到谷底”。


如果你期望员工在近期会比他们过去取得很大进步,你很可能犯了大错。人们的行事习惯很可能继续,因为行为反映了他们是什么样的人。由于人的变化通常很慢,你只能期待缓慢进步(最好的情况下)。相反,应该换人,或者更改设计。


从更高层次俯视你的机器和你自己

高层次思考不是指级别高的人才能做的思考,而是指自上而下地审视事务,如同你从外太空看整个地球。从这个角度,会看到大陆、海洋和国家之间的联系。拉近镜头,就可以看到更多细节,可以近距离看到你的国家、你的城市,再到你的街区,最后到你身边的环境。

从这个宏观的视角,你对事物有了比仅围着你自己的房子打转更深刻的洞悉。


经历的每件事都是一个案例。要思考它属于什么类型的案例,应适用于什么样的原则。这样做并帮助其他人这样做,你就能针对此类问题的反复发生找出妥善的应对方案。

分析总结每天出现的不一样的事


出色的管理者重视协调,而非亲力亲为。就像乐队的指挥,他们并不演奏某个乐器,却能指挥整个乐队演奏精彩的乐章。相比之下,微观管理是事无巨细向下属交代任务,甚至替他们完成任务;不管理是指员工在没有你的监督和参与下独自工作。为了取得成功,你需要了解这些区别,并在适当的层面做好管理。

让他做复杂的工作可能出很多问题,不如做简单的模块

要消除含糊的预期,让每个人意识到假如他没有达成目标或完成任务,那是他个人的失败。最重要的人是这样的人:他们对完成使命负总体责任,他们知道应当做什么,并有确保完成任务的纪律。

工作安排也是如此,让对方清楚自己要交付的内容和截止时间。


挑毛病是一回事,而给出诊断意见和有水平的解决方案是另一回事。

在检测某个人是否善于解决问题时,要看:(1)他能够逻辑清晰地表达出如何处理相关问题;(2)他曾经在过去成功解决过类似问题。


作为管理者,你的责任是揭示真相、实现优异业绩,而不是博取别人欢心。例如,正确的做法可能是要解雇某些人,换上一些更有能力的人,否则就是在让目前这些人从事他们不愿意干的工作。每个人的目标必须是得出最佳的答案,而不是让更多人开心的答案。

以公开透明的方式跟踪计划的进展。至少按月报告迄今为止的计划进展和实际进展,以及未来一段时期的预计进展

如果不能驾驭而又未把责任提交给上级,那才是最大的失败。要确保让员工有积极主动性,要求他们在无法符合预期目标或在截止日期前无法完成时,及时说出来。这种沟通非常重要,能帮助我们就如何解决具体问题以及寻找什么人接手达成共识。

找出问题是什么,谁来负责,什么时间解决。然后贯彻执行。

这些建议是我所需要的。。。 好书啊


一定要明确“我们”是谁,要指名道姓,而非仅仅用一个模糊的“我们”,并意识到他们有责任来确定具体工作是什么。 一些并不承担责任的人相互说“我们应当……”是毫无意义的,那些人应该向责任人指出应该做什么事情。

继续推进之前要回顾计划执行情况。在提出新的计划付诸实施之前,要花些时间反思迄今机器所发挥的作用如何。

当对话变得长篇大论、废话连篇,一方陷入对其作为的细节描述不能自拔时,这个办法就很管用。要记住:你有责任引导对话,得出准确、清晰的综合结论。


在每次会上征集对同样的问题的反馈(例如,问会议进行得是否高效)会有很好的作用

金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力,并对下属的工作有深入理解。

得知道下属做了什么,在做什么


有大局观的人应去负责制定目标

值得信赖的能手应该确保把计划执行好

值得信赖,执行好任务是最基础的,此外有什么优秀的秉性,就可以去做更高层次的事,比如定目标、定方案、监督执行、识别问题等等


先要设计出最好的工作流程,然后画出组织架构草图,并设想各部分如何协作,明确每个岗位的人员资格要求。只有在这些事情做好后,才能去招聘适合的人员。


不要仅盯着你自己的工作,还要关注如果你不在场,工作会如何开展。

除了考虑你自己的工作状况、琢磨哪些人适合、哪些人不适合,你还会思索怎么安排你手下最出色的人,可能还要创造出某些新职位。既然你让他们在不受你干预的情况下完成你的工作,借以检验他们的能力,你还要有动力在检验他们之前为其提供合适的培训。

如果你总是能招聘到跟你一样优秀或比你还优秀的人,你就能把自己从工作中解放出来做些其他事情,

比如让他们做界面,我做架构设计和重构


要避免陷入不相关的细节中。你必须确定在每个层面哪些是重要的,哪些是不重要的。

是的,要做 leader 就要有总体观,把控整体上的核心人物、核心事件、核心时间。


要想办法用较少的资源获得更大的收获。在桥水,我一般在工作中运用50∶1的杠杆,意思是说每当我用1个小时与下属讨论工作,他们都要花大约50个小时来推进相关项目。我们在讨论时,会整体把策划和可交付的成果过一遍,然后他们开始推进,然后我们来审查进展,之后他们根据我的反馈继续推进——我们就是这样周而复始地工作

杠杆助手是指那些能有效地将概念思维转化为实际效果,并能最大限度地将你的想法付诸实施的人。概念思维和管理所需的时间只有其实施过程时间的大约10%,因此,如果你拥有优秀的助手,你就可以把更多的时间用到你认为最重要的事情上去。

我要设想他们做什么,怎么做,能顺利完成任务,我需要做的就是检查和矫正。


花足够的时间来设计一个行动计划。与将来执行计划所花费的时间相比,用于思考的时间微不足道,而且这些思考会使将来的执行更加有效。

丘吉尔说得一针见血:“成功就是从失败到失败,也依然热情不改。”

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